Internaliser ou externaliser ? LE PLUS IMPORTANT : QUE L’ENTREPRISE GARDE LA MAÎTRISE.

Sur le terrain, la question revient régulièrement. Dans une PME qui veut accélérer son développement, structurer son marketing ou faire grandir son e-commerce :

“On devrait recruter… ou prendre une agence ?”

La discussion bascule alors rapidement sur le coût, la flexibilité, le contrôle ou la rapidité.

Interne contre externe.

Avec quelques années passées des deux côtés de la barrière, je pense pourtant que le vrai sujet est ailleurs.

La question n’est pas seulement de savoir qui va faire.
Elle est de savoir : qui pilote et comment l’entreprise garde la maîtrise ?

Le faux débat : faire ou faire faire

Opposer systématiquement internalisation et externalisation revient un peu à se demander s’il faut construire sa maison soi-même ou faire appel à des artisans.

Dans la réalité, on ne fait ni totalement l’un, ni totalement l’autre.

“Je construis ma maison moi-même ou je fais appel à des artisans ?”

On sait ce que l’on veut construire.
On garde la maîtrise des décisions importantes.
Et on fait appel aux bonnes compétences lorsqu’elles sont nécessaires.

Pour le développement d’une entreprise, c’est assez similaire.

deux situations que je rencontre souvent

1. Tout externaliser… jusqu’à perdre la maîtrise

• Une agence pour le site.
• Une autre pour l’acquisition.
• Un freelance pour les réseaux sociaux.
• Un spécialiste pour l’e-mailing.

Sur le papier, toutes les cases sont cochées. Mais parfois, personne ne relie réellement les sujets entre eux.

L’agence média optimise ses campagnes.
L’agence web fait évoluer le site.
Le CRM vit de son côté.
Les commerciaux en utilisent encore d’autres outils.

Et en interne, personne n’est vraiment capable de répondre à une question pourtant simple : qu’est-ce qui contribue réellement au développement de l’entreprise ?

Le problème n’est pas d’avoir externalisé. Le problème est d’avoir externalisé sans organiser le pilotage et la maîtrise.

2. Tout internaliser… sans avoir toutes les compétences

À l’inverse, certaines entreprises souhaitent reprendre complètement la main.
Elles recrutent un responsable marketing, un e-commerce manager, un traffic manager ou un commercial supplémentaire.
C’est rassurant : la compétence est « à la maison ». Mais une PME peut difficilement réunir en permanence toutes les expertises dont elle a besoin. SEO, acquisition, CRM, data, développement commercial, contenu, outils, automatisation…
Les métiers se spécialisent et évoluent vite. Un recrutement ne résout donc pas automatiquement le problème. On peut parfaitement tout internaliser et malgré tout manquer de méthode, de recul ou d’expertise.

3. Le modèle qui me paraît le plus solide : l’hybride

Entre les deux existe une organisation beaucoup plus intéressante.

La compréhension du business reste dans l’entreprise.
Les expertises sont mobilisées là où elles apportent réellement de la valeur.

Certaines compétences peuvent être internes. D’autres externalisées. Et le pilotage lui-même peut parfois être confié temporairement à un directeur externalisé, à condition que son rôle ne consiste pas à créer une nouvelle dépendance.

Son travail doit au contraire permettre de :

• clarifier les priorités ;
• organiser les décisions ;
• coordonner les expertises ;
• transmettre la connaissance ;
• faire progresser les équipes internes.

L’enjeu n’est donc pas de défendre l’interne ou l’externe. C’est de construire une organisation qui sait pourquoi elle fait les choses.

le vrai risque, la concentration du savoir

Je l’ai vu plusieurs fois. Une activité fonctionne bien.

Le marketing tourne.
Le e-commerce progresse.
Les campagnes produisent des résultats.

Et souvent, derrière cette mécanique, il y a une personne clé. Un responsable e-commerce très autonome. Un directeur commercial. Un responsable marketing. Parfois une agence historique.

“C’est bon, il/elle gère.”

Tout va bien, donc personne ne s’inquiète vraiment du fonctionnement. Puis cette personne part. Ou l’agence change. Et là apparaissent les questions.

Qui maîtrise les comptes publicitaires ?
Pourquoi cette campagne avait-elle été créée ?
Comment fonctionne le CRM ?
Quels indicateurs suivait-on réellement ?
Quels étaient les projets prioritaires ?
Pourquoi avait-on choisi cette organisation ?

Parfois, personne ne sait vraiment répondre. Le problème n’était donc ni le salarié, ni l’agence.
Le problème était la concentration de la compréhension chez une seule personne ou un seul prestataire.

maîtriser ne signifie pas tout savoir faire

C’est une nuance importante. Un dirigeant n’a évidemment pas besoin de savoir paramétrer une campagne Google Ads, configurer un tracking avancé ou développer son site.

En revanche, quelqu’un dans l’organisation doit être capable de comprendre :

• pourquoi on investit ;
• ce qu’on cherche à obtenir ;
• comment on mesure le résultat ;
• qui fait quoi ;
• et quand il faut remettre une décision en question.

alors, qu’est ce qu’il faut vraiment internaliser ?

Pas nécessairement tous les métiers. Mais certaines choses me semblent difficiles à déléguer complètement :

La connaissance du client.
Le positionnement.
Les priorités de développement.
La lecture de la performance.
La mémoire des décisions prises.

C’est le patrimoine stratégique de l’entreprise. À l’inverse, certaines expertises ont tout intérêt à être recherchées à l’extérieur lorsqu’elles ne justifient pas un recrutement permanent.

Le bon choix dépendra de la taille de l’entreprise, de ses compétences, de son rythme de développement et de ses moyens. Il n’existe pas d’organisation idéale valable pour toutes les PME.

le bon externe ne devrait pas devenir indispensable

C’est probablement le point qui me paraît le plus important. Un bon prestataire apporte son expertise.

Un bon directeur externalisé apporte aussi de la méthode et du recul. Mais son rôle ne devrait pas être de rendre l’entreprise dépendante de lui.

Au contraire.

Il doit faire en sorte que les décisions soient mieux comprises, que les outils soient maîtrisés, que l’information circule et que les équipes progressent.

Autrement dit : apporter une compétence externe tout en renforçant la maîtrise interne. C’est parfois paradoxal commercialement. Mais c’est probablement l’une des meilleures façons de créer de la valeur durable.

construire une organisation, pas une dépendance

Finalement, internaliser ou externaliser n’est pas une décision binaire.

Une PME peut très bien avoir :

• une personne en interne qui connaît profondément son activité ;
• un directeur externalisé qui aide à structurer et piloter ;
• des spécialistes externes sur certains sujets ;
• des équipes commerciales ou marketing internes qui exécutent une partie du plan.

Ce qui compte, c’est que l’ensemble fonctionne comme une organisation et non comme une juxtaposition de ressources.

Que les priorités soient connues.
Que les décisions soient comprises.
Que la compétence circule.
Et que personne ne détienne seul les clés de la machine.

La vraie question n’est donc peut-être pas :

“Qui doit faire ?”

Mais plutôt

“Est ce que mon entreprise maîtrise vraiment ce qui fait grandir son activité ?”

Et chez vous, cette compréhension est-elle bien partagée entre le dirigeant, les équipes et les partenaires externes ? C’est souvent une bonne question à se poser avant de recruter, de changer d’agence ou d’ajouter un nouvel outil.

Si vous avez besoin de prendre du recul sur votre organisation et vos leviers de développement, échangeons.